佳山三花绩效考核，它只是企业管理的一个手段，只是我们管理的一个工具，不可能成为世界性的管理难题。企业的任何一项管理，都必须结合企业实际情况去确定它的一些方法和径，所谓的考核难题也就迎刃而解。
具备规模的企业，一定会设立若干个部门，这些部门，根据企业的目标，承担着不同的管理责任。对这些职能部门的考核，大家普遍认为，是比较难的。
难在哪儿呢？就是如何设立这些部门的考核指标。木子斫的看法，根据企业实际，确定两类指标即可：一是主要控制指标，一是基本任务指标。
主要控制指标，是公司硬性确定的指标，对财务来讲，可以是资金问题、融资问题等；对销售来讲，可以是销量指标、资金回笼指标等。
基本任务指标，是什么呢？它是指这个部门的主要工作任务，就是这个部门的主要职责内容，也就是这些职责的完成情况。
考核的项目不易过多，以10来项为宜，因为这些工作大多都是常规性的任务，所以考核中大多都以是否“完成”进行评价，这样考核可以简单易行，不必投入过多的考核力量。
为了防止“部门”与“实体”两张皮的问题，必须实行“部门”与“实体”紧密挂钩的考核方式，由“实体”薪酬状况来确定“部门”的绩效金基数。
对工业企业而言，除了设立的一些职能部门，还有下属的生产单元，对这些生产单元的考核，是考核的重点，也是考核的难点。
对实体单元的考核，如果这些单元的业务不相关联，需要根据业务所在的行业状况，进行考核指标的确定。如果业务相近或关联性较强，处于上下游的关系，就要根据行业状况和业务的自身情况，来确定考核的指标。
对实体的考核指标，主要是生产任务量、安全、环保、质量、物耗、能耗等指标，其中生产任务完成是重点，因为完成生产任务是最基本的。
因为企业的装备水平、技术水平等方面的制约，产品的质量以及物耗、能耗等指标，必须结合企业的历史情况来确定，设立过高的指标是不合适的。
我们经常听到有人讲，要“结果”不要“过程”。其实，在管理中，我们经常的做法，是既要“结果”，也要关注“过程”。对于重要的问题，重点的工作，不关注“过程”，一定不会有好的“结果”。
但是，绩效考核，主要是对“结果”的考核，如果考核周期是一个月，那么，考核所关注的，就是这个月的生产经营状况，而不会去计较过程如何。
考核中，我们需要把握一点，就是永远不要忘了“考核成本”的问题，对一些工作项目，既要“过程”，又要“结果”，一方面会大大增加管理成本，另一方面又让下属不能正常发挥。考核也不例外，不能投入过多的精力。
有两点原则需要注意：如果关注了项目的实施“过程”，就没有必要再去关注“结果”；如果我们没有关注项目的“过程”，就要特别关注项目的“结果”。这是“事中控制”与“事后监督”的两种工作方法。
在薪酬结构中，是“固定部分”多一些好，还是“浮动部分”多一些好？当然，还是“浮动部分”多一些好，这样可以多一些激励因素。
就一般工业企业而言，如果把企业中的人员分为高层、中层、基层来考虑，他们薪酬的“固定部分”与“浮动部分”比例，高层应该三分之一固定、三分之二浮动；中层应该各占一半；基层应三分之二固定、三分之一浮动。
这儿的高层，可以是高层管理者，也可以包括部门、分支机构的主要负责人，应该加大对这些人的“浮动部分”，让他们时刻牢记企业的和任务。
对于基层的人员，有的企业实行全计件工资制，就要特别注意生产不稳定情况下的分配平衡问题。有的企业还实行全固定工资制，也存在生产不稳定情况下的薪酬分配问题。
对知识型员工的考核，是所有企业都应该注意的一个大问题。尤其在传统的制造企业，知识型员工所占比例还小，引进来，留得住，用得上，用得久，发挥作用，这是此类企业要考虑的，这有别于互联网企业和高新技术企业。
有两个关键之处，需要注意：一是实习期的考核问题，二是单独薪酬结构的设立。实习期也许半年，也许一年，在这个时期内，对知识型员工的考核，一定要简单，不要复杂，与企业的生产经营状况挂钩也要小一些。
单独薪酬结构的设立问题，是中小型企业应该考虑的，包括岗位工资、绩效金这些基本的构成，还要有适当的技术补贴，技术补贴能占到个人收入的四分之一左右为好。
针对不同单元的“单独考核”，能够更加切合企业实际，使考核更容易落地；进行整个企业的“系统平衡”，更是绩效考核需要把握的一个重要原则。
“系统平衡”主要有三点：一是“部门”与“实体”之间的平衡，二是“实体”与“实体”之间的平衡，三是“实体”内部各生产单元的平衡。
“部门”与“实体”之间的平衡，需要关注两点：一是对部门考核项目的罚问题，二是部门与各实体考核结果的刚性挂钩问题。
“实体”与“实体”之间的平衡，也就是分公司之间的平衡，需要特别关注劳动付出与实际收入的关系问题。
“系统平衡”绝不是吃大锅饭，而是应该坚守的管理原则，因为考核指标及标准的高低、个别产品的市场需求的变化，这些都会导致考核标准的失真，必须定期或不定期地调整。
当前形势下，实体企业的日子越来越难过，主要原因有两点：一是产品自身问题，一是安全环保问题。从现实情况来看，任何行业都有“高峰期”和“低谷期”。
在高峰期，产品的市场需要旺盛，盈利能力增强，企业的日子比较好过。在低谷期，产品市场严重萎缩，库存大量积压，能够稍有盈余的企业很少，日子十分。
安全环保问题日益突出，很多企业，不仅要弥补安全环保的历史欠账，还要让新上设施正常，这些都会大大增加企业的运行成本。有一些小微企业，根本无力投入或无法经营。
所以，从考核的角度来讲，要把握好企业“盈利”与“亏损”的原因，对企业中的绝大多数员工而言，企业“盈利”与“亏损”，或者企业中的某个方面业务的“盈利”与“亏损”，与员工真实的的劳动付出并没有直接关系，这是考核中需要把握的“度”。
这个问题，也是木子斫思考了好久的问题。小企业思维，就是把十个二十个人的小企业的考核经验，错误地当成了放之四海而皆准的标准，认为大企业使用也没有问题。
在本人《“规则制定权”是民企的重要》短文中，木子斫分析了企业发展的三个阶段，分别对应不同制度建设的问题，以及考核不同方式的问题，这儿就不再论述。
小企业一定要先冲业务，而管理不是最重要的，考核更不是最重要的；较大规模的企业一定要重视管理，一定要重视考核，绝对不能让企业“一盘散沙”。
管理的最大特点，是它的实践性，即使同一个地区、同一个行业内的不同企业，因为老板的不同，企业的治理方式也是不一样的。
“小企业思维”的考核观点，往往管理中的复杂现象，行业的差别，企业规模的差别，企业文化的差别，显然是会容易出问题的。
绩效考核结果的沟通问题，是很多业内人士提到的问题，很多人认为应该进行充分的沟通，我认为，这仅仅是一种想象中的“美好愿望”。
绩效考核，说到家，就是企业的一个管理手段，它所体现的，一定是企业的意志，而不是每个员工的意志。
考核的主要目的，就是为了让分配“相对公平”，让绝大多数员工积极性得到发挥。至于企业的战略落地等等，都应该体现在各项考核指标之内。
那么，考核结果出来之后，被考核单位，或被考核个人，对考核结果提出不同意见，企业是允许的，但如果仅仅从“小团体”的局部利益出发，企业是不应该考虑的，这也不是调整考核结果的理由。
尤其是，与每个员工的“绩效面谈”，更没有必要进行，人人都要“沟通”，人人都要面谈，企业不可能付出这样的“成本”，这也是“小企业思维”的典型做法。
是考核员工个人，还是考核各级组织？是考核个人绩效，还是考核组织绩效？这是由企业的规模和性质所决定的。对规模企业而言，公司层面考核的是组织绩效，个人绩效由各部门去考核。
有几个问题：一是小微企业可以考核到个人，大企业不可以；二是对规模企业而言，绩效考核不是对“个人能力”的考核；三是绩效考核是对“绩效”的考核，不是对员工行为的考核。
就像管理咨询这样的行业，它的绩效考核一定会针对个人，因为个人业绩比较容易评价，个人能力也决定项目的质量。
绩效考核不是对员工“个人能力”的考核，或者说，绩效考核只是“个人能力评价”的一个方面，并不能用绩效考核的结果，来对员工的能力进行全面评价。
绩效考核是对“绩效”的考核，这就十分清晰地界定了绩效考核的范畴，不能把员工行为纳入绩效考核里面去。行为是行为，绩效是绩效，即使员工有违反制度的行为，但这样的行为未必会影响到组织的绩效。
所以，是考核个人，还是考核组织，会因行业的不同、企业规模、企业性质的不同而不同，具备规模的生产型企业，还是要以组织绩效的考核为重点。
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